In de vorige blogs heb ik aandacht besteed aan de eerste twee principiële regels voor het ‘navigeren op essentie’. Voor het sturen op de essentie gebruiken we de navigatiecyclus. De leefregels van de navigatiecyclus zijn er zeven. De navigatiecyclus met de navigatieregels maken navigeren tot een sturingsinstrument. Het gaat uiteindelijk om het managen zodat de ambitie van de organisatie en de ondernemer wordt gerealiseerd.

Als geheugensteuntje hierbij de 7 principiële regels.

  1. Zet onrust in als impuls tot veranderen.
  2. Navigeer iteratief op essentie.
  3. Stel kritieke succesfactoren vast om te overleven.
  4. Formuleer kritieke prestatie-indicatoren als maatstaf.
  5. Geef navigators (kpi-eigenaren) beïnvloedingsmacht.
  6. Laat het kpi-dashboard de actie bepalen.
  7. Verbeter continu.

Deze week besteed ik aandacht aan de derde navigatieregel. 

Navigatieregel 3. Stel kritieke succesfactoren vast om te overleven

Een organisatie is succesvol als zij weet welke factoren kritiek zijn voor het realiseren van de strategische doelen: de bekende kritieke succesfactoren (KSF’s). Kritiek betekent dat je het strategische doel moet halen omdat je anders je visie, je ambitie zeker niet gaat realiseren.

 

De basis is het strategisch plan dat is opgesteld. Het strategisch plan is de uitkomst van verschillende analyses. Analyses gericht op de interne en externe omgeving. Gebaseerd op mijn ervaring springen twee tools daar in bijzondere mate bovenuit. De SWOT-analyse en de (circulair) business model canvas.

 

Met de balanced scorecard vatten we die punten samen die nodig zijn om de strategie te realiseren. Het gaat om variabelen waarop goed gepresteerd moet worden: de kritieke succesfactoren. De theorie van de balanced scorecard leert ons dat een KSF niet op zichzelf behoort te staan. De balanced scorecard brengt evenwicht in de factoren om de strategie te realiseren en staart zich niet blind op de financiële parameters van succes.

 

De balanced scorecard kent vier perspectieven:

Realiseren van de visie door het succesvol uitvoeren van de strategie
1 Financieel Welke resultaten moeten we behalen?

Hoe kijken we naar de aandeelhouders en andere belanghebbenden?

2 Klanten Wat wensen onze klanten?

In welke product-marktcombinaties zijn we actief?

Wat is onze propositie?

3 Interne processen Wat is essentieel om te regelen bij onze interne en secundaire bedrijfsprocessen?
4 Leren & groei Wat is het lerend vermogen van de organisatie?

Hoe vormen we medewerkers, richten we systemen in en leren we daarvan om onze strategie te realiseren?

(Bron: De Jager & Van Slooten, 2018)

Voor Learning & Growth vinden we regelmatig andere termen als Learning & Innovation, Learning & Development et cetera. De gekozen term voor dit perspectief is vaak branche gedreven.

In het algemeen vinden we maximaal zo’n 3-5 KSF’s per perspectief. Dus in totaal pakweg 16 in totaal. Met behulp van de strategiekaart methode waarbij KSF’s met elkaar worden verbonden. Dat is ook de kracht van de balanced scorecard.

Met de opkomst van duurzaamheid en circulariteit zien we ook circulaire balanced scorecard variant opduiken. Een voorbeeld hiervan is ‘The general framework of Sustainable BSC adopted by Rabbani et al. (2014)’ van Kalender en Vayvay. Zij benoemen vijf perspectieven: Social, Environmental, Economic, Internal process en Learning & Growth.

Ik sluit me aan bij de argumenten van Hahn en Figge over de denkfout bij Sustainability BSC. Het effectief sturen van de organisatie op duurzaamheid vergt een verwevenheid van duurzaamheid en/of circulariteit met de richting, inrichting en verrichtingen van de organisatie. Ik meen dat duurzaamheid geborgd moet worden in de bestaande vier BSC-perspectieven: financieel, klant, interne processen en leren & groei. Duurzaamheid doe je er niet naast, maar moet integraal onderdeel zijn van de strategie.

Neem als voorbeeld de afdeling Personeelszaken (HR) en de taken opleiding en werving & selectie van personeel. Als de organisatie haar producten opnieuw moet gaan ontwerpen om volledig circulair te worden dan dient HR in haar beleid en uitvoering hier aandacht aan te geven. HR dient te beoordelen of binnen de organisatie dergelijke vaardigheden aanwezig zijn. Of deze vaardigheden moeten worden getraind of dat nieuw personeel moet worden aangenomen om de gewenste kennis en kunde binnen te halen. De verbinding van de kritieke succesfactoren in Learning & Development en Interne processen is daarmee duidelijk geworden.

In het volgende blog leg ik uit hoe je de vierde regel inzet om het behalen van de succesfactoren te monitoren. Kortom, hoe je de voortgang in het realiseren van de ambitie volgt.

Jako van Slooten is medeoprichter van bedrijfsadviesbureau Trovius BV en doceert Finance & Accounting aan Hogeschool Rotterdam en doceert Operational Risk Management aan de masteropleiding van de Haagse Hogeschool. Jako is medeauteur van Navigeren op essentie met KPI-dashboards.